В редакции можно месяцами не понимать, кто отвечает за стратегию, метрики и выстраивание процессов, зато выяснить, с кем лучше дружить, обычно получается довольно легко. И пока должностные инструкции приходится выпытывать у коллег, правила близости к начальству могут считываться нативно.
Почему некоторые сотрудники пытаются купить расположение начальства за чужой счет, а менеджеры принимают такую валюту? Как лояльность начинает заменять компетентность и что происходит с работой, когда безопаснее подставить коллегу, чем возразить начальнику, – об этом давайте и поговорим.
Нора Соболь – выпускающая редакторка крупного международного СМИ, журналистка, продюсерка, колумнистка.
Я хочу писать в чат: «Че это за херня?»
Я не буду заниматься морализаторством, говоря, что сплетни – это лицемерно, низко и вообще фу-фу-фу. В первую очередь потому, что я так не считаю. Мне правда комфортнее работать в коллективе, где после планерки я могу написать в чатик: «Че за херня сейчас была?». Потому что чаще всего ответ «да я сам в а*уе» помогает прожить рабочий день лучше, чем оплаченный работодателем тренинг об эмоциональной устойчивости.
Если назвать все это токсичностью и запретить, сотрудникам останется только страдать в гордом одиночестве и переглядываться в поисках лиц, излучающих ту же эмоцию – чтобы в конце концов договориться сходить на пиво после работы и хорошенько всех прополоскать.
В исследовании, опубликованном в Journal of Business Ethics в 2025 году, авторы обнаружили, что коллективный крысинг в адрес руководства сплочает коллектив и позитивно влияет на процессы в команде. То есть сплетни – это буквально социальный клей. Он помогает нам находить точки соприкосновения, тереться друг о друга своими травмами и в конечном итоге становиться ближе и лучше понимать друг друга.
Я могу пожаловаться на своего коллегу, потому что он седьмой раз не сдает материал вовремя и регулярно косячит в одном и том же месте, хотя мы обсуждали это уже десятки раз. Я могу сообщить своему руководителю о травле, буллинге или предвзятости, если решить конфликт напрямую невозможно, а он аффектит и мою кукуху.
Сам по себе разговор с начальством не делает никого крысой – иначе мы бы очень легко и удобно лишали людей возможности защищаться.
Но ведь есть и другой подход, который (я уверена) наблюдал каждый из нас, а многие и применять не стеснялись: методично составлять для начальника портрет чужой бесполезности. Здесь человек не дотянул, там снова подвел, а тут как-то не очень, я бы сделал вот так, да и вообще, между нами девочками, ты же и сам все понимаешь.
У этих разговоров нет никакой практической цели по улучшению работы или повышению эффективности, зато есть выгодополучатель, который на фоне выглядит исключительно преданным и компетентным. Короче говоря, цель у них все же есть – выслужиться.
Но люди бывают разные, и способы сосуществовать в социуме у всех нас тоже разные. Для кого-то такой – единственный известный. Нет смысла осуждать работника за то, что он попробовал именно так. Может, он пришел из места, где только такой способ и работал.
Такие порядки не возникают сами по себе, они всегда закрепляются решениями: кому верят без проверки, кого поощряют за «откровенность» и кому позволено унижать коллег.
Менеджер ведь может потребовать факты вместо характеристик? Может. Может выслушать вторую сторону, обозначить границы и даже прекратить раздавать бонусы за близость к собственным ушам, а если человек продолжает попытки купить доверие крысиными методами, то его даже можно уволить.
Короче, арсенал борьбы с грызунами на самом деле довольно широкий, просто сложнее решиться на дератизацию, когда крысы поют тебе дифирамбы. К тому же, такой сотрудник бывает очень удобен. Он подтверждает нашу правоту, помогает объяснять провалы чужой некомпетентностью и создает ощущение контроля. Иногда менеджер сознательно собирает вокруг себя этот хор бэк-вокалистов, а иногда просто не хочет конфликтовать с приятным ему солистом.
Для команды разница небольшая: если подсиживание приносит преимущества, значит, здесь так можно. Менеджер может не считать это своей управленческой политикой, но факт остается фактом: именно он закладывает первый кирпич этого террариума.
Отсутствие мест под солнцем не повод за них не бороться
Офисные интриги чаще принято воспринимать как борьбу за повышение. Мол, кто-то подставил коллегу, подсидел начальника, занял его кресло и теперь радостно крутится на нем перед новым монитором. Но, как верно подметила одна моя коллега, мы-то имеем дело с медиа в экзайле, тут карьерная лестница дай бог на две ступеньки, а чаще и вовсе напоминает эскалатор, движущийся вниз, по которому мы пытаемся подняться. Хорошо, если удается шагать хотя бы на месте.
Многие хоть сколько-то руководящие должности давно заняты, а «дорасти» до главреда можно разве что в случае, если его унесут с работы вперед ногами. Да и мало кто может похвастаться прям-таки отделами, в которых хоть изредка могут меняться руководители.
И тут я с коллегой, конечно, согласна. Но отменяет ли этой привычные механизмы борьбы за место под солнцем? Нууу, нет.
Я не раз становилась свидетельницей такой борьбы. Например, наблюдала, как сотрудники набирают на себя абсолютно непомерное количество задач, а потом на митах гордо 15 минут отчитываются о количестве проделанной работы в то время, как у остальных на это уходит от силы минут 5.
И это приводило к желаемому результату: некоторые завязывали лично на себя такое огромное количество процессов внутри компании, что когда они объявляли об уходе в отпуск, в воздухе повисала паническая тишина. Никто не знал, как перестроить процессы, чтобы работа не встала на ближайшие две недели. И работа, ожидаемо, вставала.
У такой незаменимости часто есть звуковое сопровождение: «я вообще не высыпаюсь», «работал вчера до 4 утра», «даже не знаю, куда втиснуть созвон – у меня ни одной свободной минутки», «если бы я не проверял, они бы такого наворотили» – ну, вы поняли.
Человек и правда может быть перегружен, вопрос в том, что происходит, когда ему предлагают помощь. Если он спокойно соглашается передать часть задач вместе с информацией и полномочиями, то все ок, перед нами сотрудник, который действительно был завален, и только что мы спасли его от скорейшего выгорания. А вот если после предложения помощи мы получаем отказы, а человек оставляет за собой огромную гору микроменеджмента, продолжая жаловаться, – это оно.
Когда за каждым шаблоном, решением и разрешением приходится обращаться к одному человеку – это уже огромный красный индикатор того, что с управлением он справляется плохо. Многие из нас видели и даже бывали в ситуациях, когда коллеги стоят в очереди за согласованием того, что могли бы сделать самостоятельно, а менеджер потом предъявляет эту очередь как доказательство собственной востребованности.
А коллектив тем временем учится. Люди понимают, что за рассказы о чужих промахах дают внимание, близость и поблажки, а значит, эти рассказы чего-то стоят. Если за неудобные вопросы платят раздражением и отчуждением, значит, вопросы лучше придержать.
У такого стиля управления есть цена. В свежем исследовании 2026 года, опубликованном в International Journal of Conflict Management, исследователи подтвердили, что негативные сплетни со стороны руководителей в итоге приводили к снижению психологической безопасности, молчанию из опасения последствий и отстранению от работы.
В нашем профессиональном кругу к этому добавляется еще одна проблема. Сменить редакцию не всегда означает выйти из прежней системы отношений: это довольно узкий баббл, где все всех знают, рекомендации передаются из рук в руки, а репутации путешествуют быстрее резюме. Человек, который думает рассказать о происходящем публично, может вполне рационально опасаться, что обсуждать начнут прежде всего его характер.
Если в мире больших корпораций людей сдерживают NDA и гигантские штрафы, то в мире медиа в экзайле нас сдерживает репутация. Ведь если я во всеуслышание заявила, что мой руководитель самодур, это не значит, что руководителя сменят – это просто некому сделать. Зато значит, что со мной дел иметь не стоит, ведь я не промолчу и о вас.
А если у редакции есть важная общественная миссия, вокруг нее легко выстроить еще и дополнительное ограждение: сейчас нельзя, мы и так под давлением, этим воспользуются, разлад внутри только на руку диктатурам! (это вообще мой любимый аргумент)
Когда достоинство сотрудников предлагают учитывать после победы, окончания кризиса или стабилизации финансирования, очередь до него не дойдет никогда. А благородная миссия постепенно становится удобным аргументом для человека, которому не хочется отвечать за свое поведение.
Но между молчанием и закрытием редакции вообще-то должны помещаться разбор жалобы, признание ошибки, изменение правил и хоть какие-то реальные последствия для руководителя. Хотелось бы иметь хоть что-нибудь из этого набора, прежде чем нам предложат либо терпеть, либо сжигать мосты вместе с собственными карьерными перспективами.
Быть плохим менеджером – это…
На предложения что-нибудь изменить я много раз слышала: инструменты из бизнеса, IT, больших компаний у нас неприменимы. У нас тут вообще-то экзайл, нестабильные деньги, маленькие команды, совсем другие обстоятельства, Нора, ну ты что, не понимаешь?
Например, в The 19th менеджеры включают обратную связь в регулярные встречи один на один, которые у нас вообще мало где принято проводить – об этом Reuters Institute рассказывал их Chief People Officer. Некоторые руководители раз в месяц отдельно обсуждают с сотрудниками рабочие отношения, а ревью проводят каждые полгода. Так у разговора о проблемах появляется место в расписании, и человеку не приходится узнавать мнение начальника о себе через знакомого знакомого.
Другой пример – мой любимый шведский SVT. Там в редакции ввели целый ряд правил, чтобы роли внутри команд были максимально прозрачными, как и должностные инструкции, а еще обучили сотрудников, как правильно давать обратную связь.
Да, представляете, этому надо учиться! Потому что «ну все норм, нас устраивает» и «все говно, переделывай» – не имеет вообще ничего общего с обратной связью. Причем учили не только руководителей, но и работников, чтобы первые тоже могли получать фидбэк и менять свои подходы. О последнем любят забывать, когда рассказывают сотрудникам, как важно быть открытыми к критике.
Ни один из этих примеров не доказывает, что после внедрения встреч по календарю люди перестают быть мудаками. Встречи можно запросто превратить в допрос, а анкету удовлетворенности – в тест на лояльность. Но конкретные процедуры хотя бы дают возможность проверить, что на самом деле происходит после красивых слов.
Лично мне хотелось бы понимать три простые вещи.
Первое – как я, как сотрудник, могу узнать, что к моей работе есть претензии, и могу ли я на них ответить?
Второе – по каким метрикам меня оценивают?
И третье – к кому я могу обратиться, если проблема в самом руководителе, и что защитит меня от мести за такое обращение?
В команде, где чужую ошибку можно выгодно продать начальству, приходится тратить время и ресурсы не на работу и творчество, а на постоянную подстраховку собственной задницы: скринить, запоминать, записывать, осторожнее предлагать идеи и дольше молчать о проблемах.
У Дэйва Логана, Джона Кинга и Хэли Фишер-Райт в книге «Лидер и племя» есть модель пяти уровней корпоративной культуры: от общей враждебности и ощущения бессилия – через чувство личного превосходство – к сотрудничеству и созиданию.
Для нашей истории наиболее узнаваем третий уровень: установка «все гондоны, один я – воздушный шарик» (простите мне мой вольный пересказ). В этой модели знания не шарят, а придерживают, заслуги – присваивают, а коллег воспринимают не как потенциальный buddies in crime, а как конкурентов.
Эффективна ли эта модель? Ну, на ней можно ехать, и даже довольно долго. На этом вполне успешно существуют даже крупные корпорации с экологичным внешним брендом. Но такой моделью мы сами стреляем себе в ногу, потому что куда результативнее – работать вместе, обмениваться знаниями и идти к общей цели.
У нас не выйдет создать бесконфликтный рай, потому что мы люди, окруженные людьми. Мы болеем, нервничаем, срываемся, читаем нейтральные сообщения с претенциозными интонациями и додумываем за собеседника то, чего он не имел в виду.
Поэтому здоровую атмосферу мало настроить, ее придется поддерживать: разбирать конфликты вместо постановки диагнозов, исправлять собственные ошибки и следить, чтобы унижение коллег не приносило преимуществ. Руководителю не надо добиваться, чтобы все друг друга любили, но если для нормальной работы человеку приходится сначала завести себе покровителя и собрать «папочку» на коллег, вы плохо организовали работу – даже если вам об этом пока никто не сказал.
